Vruchten plukken van projecten - stap 1

Beter projectmanagement

Het gaat mij aan het hart dat op bij talloze organisaties nog steeds een puinhoop wordt gemaakt van projecten. Al helemaal in de zorg, waar tijd, geld en energie schaars zijn, verbeteringen hard nodig zijn en veel opleveren. Ik en met mij vele anderen worden er verdrietig en boos van. Het is begrijpelijk dat men er soms moedeloos en wanhopig van wordt. Beter is echter om de energie achter de emoties om te zetten in actie. En dat kan, want de kennis en goede voorbeelden zijn voor handen.

Management van het geheel

Een front waarop nog een wereld te winnen valt, is projectportfoliomanagement (PPM). Projectmanagement is niet alleen een kwestie van projecten goed doen. Het behelst ook de goede projecten doen. Anders is het immers dweilen met de kraan open. Om te garanderen dat alleen aan de goede projecten tijd, geld en energie wordt besteed, moet aandacht zijn voor het management van het projectportfolio, het geheel van alle programma's, projecten en aanverwante veranderactiviteiten.

“Leidinggevenden zijn vaak goed in het bedenken en starten van nieuwe initiatieven, maar hun belangrijkste taak zou moeten zijn: welke projecten er voorlopig niét gedaan worden.”

Mark Tigchelaar (Focus AAN/UIT, 2019)

Resultaten boeken

Bestuurders, managers en teamleiders, die werk maken van projectportfoliomanagement (PPM), zien dat terug in hun resultaten. Zelfs minimaal PPM helpt met projecten sneller, meer en betere resultaten boeken voor minder. Dat lijkt een grote belofte, maar het is simpelweg logisch als je bedenkt wat er gebeurt als je projecten maar gewoon lukraak laat starten en op hun beloop te laat. Waardevolle ideeën worden niet uitgewerkt. Ambities worden niet waargemaakt. Praktische verbeteringen komen niet van de grond. Projecten gaan gemoeid met veel gezucht en gesteun. Enzovoort. Terwijl enige investering in besturing en beheersing van een projectportfolio veel frustraties voorkomt en daadwerkelijk de vruchten laat plukken van projecten.

Stap 1: Organiseren

Chief Portfolio Officer

De eerste stap bij de introductie van of herbezinning op PPM is dat iemand op het hoogste besluitvormingsniveau van de organisatie de eindverantwoordelijkheid voor het projectportfolio naar zich toetrekt. Een projectportfolio heeft, net als een los project, een opdrachtgever nodig. Sommige organisaties spreken van de rol of functie van Chief Portfolio Officer. Afspreken in de raad van bestuur of directie wie het projectenportfolio in zijn/haar portfolio heeft is ook al een prima begin.

Projectportfoliomanager

Daarnaast is voor PPM minimaal één persoon met de rol of functie van projectportfoliomanager essentieel. Dat is degene die informatie over projecten verzamelt, projectportfolio-rapportages opstelt, adviezen formuleert, besluiten voorbereidt, enzovoort. Dergelijke taken behoren meestal logischerwijs al bij het takenpakket van reeds in de organisatie bestaande functies, zoals business controllers. Taken moeten of kunnen meestal ook worden verdeeld over meerdere personen. Het belangrijkste is niet hoe maar dat het praktische werk om het besluitvormingsproces te faciliteren word opgepakt.

Project Portfolio Raad

Ook is het praktisch om een projectportfolioraad of -commissie in te richten. Vergelijk dat orgaan met de stuurgroep van een project maar dan voor het projectportfolio. Wanneer in een projectportfolioraad zowel bedrijfsvoering als medische disciplines vertegenwoordigd zijn, kan deze raad de besluitvorming rondom het projectportfolio gedegen voorbereiden. Uiteindelijke besluitvorming in een MT- of RvB-vergadering bestaat dan grotendeels uit hamerstukken en verloopt sowieso effectiever en efficiënter.

Let op

Degenen die aan de slag gaan met het management van het projectportfolio, doen er goed aan zich daadwerkelijk daarop te richten. Dat betekent nadrukkelijk niet het werk van opdrachtgevers en stuurgroepen van projecten overdoen. Het risico is namelijk dat dit resulteert in dubbel werk en micromanagement dat niets substantieels bijdraagt.

Ook is het niet de bedoeling dat op centraal niveau het hele projectportfolio tot in detail wordt gemanaged. Managementlagen bestaan niet voor niets. Er zijn bijvoorbeeld raden van bestuur die alleen afdelingsoverstijgende projecten van meer dan 100.000 euro tot hun (deel)projectportfolio rekenen. Ze kijken nog wel naar de overige projecten, maar laten het management daarvan over aan anderen op decentraal niveau, die op hun beurt verantwoordelijk zijn voor hun deel van het projectportfolio. Laat en ander simpelweg aansluiten bij bestaande controlestructuren en procuratieregels.

Vervolgstappen

Zodra enigszins helder is wie welke rollen, taken en verantwoordelijkheden in het kader van PPM heeft, dan gaat organiseren verder met stap 2. Dat is het afbakenen van het portfolio, want niet alle projecten behoeven extra besturing en beheersing. Stap 3 vormt het opstellen van een goed eerste overzicht van het projectportfolio, want anders is het niet managen. De eerst stap na organiseren is prioriteren. Lees over deze vervolgstappen meer in Toonaangevend Projectmanagement in de Zorg. Of wacht volgende blogs af. Abonneer je op onze nieuwsbrief via projectmanagement@amsterdamumc.nl om als eerste op de hoogte te zijn van de publicatie daarvan.

Succes met en zorg goed voor je projecten!

2025, John van Rouwendaal, Amsterdam UMC Academie

Meer info: projectmanagement in de zorg

Meer leren specifiek over projectportfoliomanagement in de zorg